Kepemimpinan Pendidikan

KEPALA SEKOLAH SEBAGAI PEMIMPIN PENDIDIKAN

Oleh : Sri Hendrawati

          

          Penerapan TQM pada level sekolah dapat dilakukan dengan upaya untuk menumbuhkan komitmen agar lebih mandiri mulai dari perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi program sekolah. Sekolah harus mengutamakan kepuasan pelanggan (costumer satisfaction) dalam hal ini peserta didik, orangtua, masyarakat , pemerintah dan komponen lainnya yang ikut menikmati hasil pendidikan di sekolah (external of education) yang berfokus pada peningkatan mutu secara berkelanjutan (continuous improvement). Sekolah pun harus diupayakan agar memiliki lingkungan yang aman dan tertib (safe and orderly); mampu menumbuhkan sikap responsif dan antisifatif terhadap kebutuhan; menumbuhkan budaya mutu di lingkungan sekolah; menumbuhkan harapan prestasi yang tinggi; memiliki kemauan untuk berubah menjadi lebih baik; mengembangkan komunikasi yang baik; mewujudkan teamwork yang kompak, cerdas dan dinamis; melaksanakan keterbukaan (transparansi) manajemen; menetapkan secara jelas serta mewujudkan visi dan misi sekolah; melaksanakan pengelolaan tenaga kependidikan secara efektif; meningkatkan partisipasi warga sekolah dan masyarakat; serta dengan menetapkan kerangka akuntabilitas yang kuat.

Upaya-upaya tersebut dapat dilakukan oleh sekolah tentunya tidak terlepas dari peranan urgensi dari kepala sekolah sebagai pucuk pimpinan yang berwenang menentukan arah dan kebijakan yang akan ditempuh oleh sekolah pada level manajemen sekolah. Pentingnya jaminan kualitas (quality assurance) pendidikan dalam rangka penerapan TQM perlu diperhatikan dan diprioritaskan demi menjaga kepuasan pelanggan dalam hal ini peserta didik. Penjaminan mutu adalah seluruh rencana dan tindakan yang sistematis yang penting untuk menyediakan kepercayaan yang digunakan untuk memuaskan kebutuhan tertentu dari mutu (Elliot,1993). Penjaminan kualitas merupakan kegiatan untuk memberikan bukti-bukti untuk membangun kepercayaan bahwa mutu dapat berfungsi secara efektif (Pike dan Barnes,1996).

Dalam pandangan manajemen pendidikan, kualitas pendidikan di sekolah banyak dipengaruhi oleh kepemimpinan kepala sekolah yang bertanggung jawab dalam menjalankan fungsi dan peran kepemimpinannya secara professional. Kepala sekolah dalam menjalankan kepemimpinan pendidikan, perlu melakukan upaya-upaya untuk meningkatkan kualitas pendidikan seperti yang dikatakan oleh Sallis (1993) bahwa usaha-usaha itu diantaranya adalah sebagai berikut :

1. Melibatkan guru-guru dan semua staf dalam aktifitas penyelesaian masalah dengan menggunakan metode ilmiah (scientific) dan prinsip proses pengawasan mutu dengan statistik.
2. Mintalah pendapat dan aspirasi mereka tentang sesuatu dan bagaimana sebuah proyek ditangani, karena itu jangan menggurui mereka.
3. Pahamilah bahwa keinginan untuk perbaikan yang berarti bagi guru-guru tidak cocok dengan pendekatan atas bawah (top-down) terhadap manajemen.
4. Pelaksanaan yang sistematik dan komunikasi yang terus menerus dengan melibatkan setiap orang di sekolah.
5. Bangunlah keterampilan-keterampilan dalam mengatasi konflik penyelesaian masalah dan negosiasi.
6. Berikanlah pendidikan dalam konsep mutu dan pelajaran seperti membangun tim kerja, proses manajemen, pelanggan, komunikasi dan kepemimpinan; serta
7. Berikanlah otonomi dan keberanian mengambil resiko dari para guru atau staf.

Menurut Joseph Reitz (1981) dalam Nanang Fattah (2003) bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pemimpin  dapat dilihat dari gambar di bawah ini.

 Berdasarkan gambar di atas, faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pemimpin meliputi :

1.        Kepribadian, pengalaman masa lalu dan harapan pimpinan.

Hal ini mencakup nilai, latar belakang dan pengalamannya yang mempengaruhi gaya kepemimpinannya.

2.        Harapan dan perilaku atasan

Sebagai contoh, atasan yang secara jelas memakai gaya yang berorientasi pada tugas, maka manajer cenderung untuk melakukan itu.

3.        Karakteristik harapan dan perilaku bawahan

Sebagai contoh, karyawan yang mempunyai kemampuan tinggi biasanya akan kurang memerlukan pendekatan yang direktif dari pemimpin.

4.        Kebutuhan tugas

Setiap tugas bawahan juga akan mempengaruhi gaya kepemimpinan. Sebagai contoh, bawahan yang bekerja pada pengolahan data (litbang) menyukai pengarahan yang lebih berorientasi kepada tugas.

5.        Iklim dan kebijakan organisasi

Hal ini mempengaruhi harapan dan perilaku bawahan. Sebagai contoh, kebijakan dalam pemberian penghargaan, imbalan dengan skala gaji yang ditunjang dengan insentif lain (dana pensiun, bonus, cuti) akan mempengaruhi motivasi kerja bawahan.

6.        Harapan dan perilaku rekan

Sikap mereka ada yang merusak reputasi, tidak mau kooperatif, berlomba memperebutkan sumber daya sehingga mempengaruhi perilaku rekan-rekannya.

Kepala sekolah yang memiliki  kewenangan sebagai penentu arah kebijakan sekolah, hendaknya berusaha dan mempraktekkan delapan fungsi kepemimpinan di dalam kehidupan sehari-hari di sekolah, seperti yang diuraikan Wahjosumidjo (2003;106-109) sebagai berikut :

1. Sebagai seorang pemimpin, kepala sekolah harus dapat memperlakukan sama terhadap orang-orang yang menjadi bawahannya, sehingga tidak terjadi diskriminasi, sebaliknya dapat diciptakan semangat kebersamaan di antara mereka yaitu guru, staf dan para siswa (arbritrating).
2. Sugesti atau saran sangat diperlukan oleh para bawahan dalam melaksanakan tugas. Para guru,staf dan siswa suatu sekolah hendaknya selalu mendapatkan saran, anjuran dari kepala sekolah sehingga dengan saran tersebut selalu dapat memelihara bahkan meningkatkan semangat, rela berkorban, rasa kebersamaan dalam melaksanakan tugas masing-masing (suggesting).
3. Kepala sekolah bertanggungjawab untuk memenuhi atau menyediakan dukungan yang diperlukan oleh para guru, staf dan siswa baik berupa dana, peralatan, waktu, bahkan suasana yang mendukung. Tanpa adanya dukungan yang disediakan oleh kepala sekolah, sumber daya manusia yang ada tidak mungkin melaksanakan tugasnya dengan baik (supplying objectives).
4. Kepala sekolah berperan sebagai katalisator dalam arti mampu menimbulkan dan menggerakkan semangat para guru, staf dan siswa dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Sesuai dengan misi yang dibebankan kepada sekolah, kepala sekolah harus mampu membawa perubahan sikap, perilaku, intelek anak didik sesuai dengan tujuan pendidikan.
5. Rasa aman merupakan salah satu kebutuhan setiap orang baik secara individu maupun kelompok. Oleh sebab itu seorang kepala sekolah sebagai pemimpin harus dapat menciptakan rasa aman di dalam lingkungan sekolah, sehingga para guru, staf dan siswa dalam melaksanakan tugasnya merasa aman, bebs dari segala perasaan gelisah, kekhawatiran serta memperoleh jaminan keamanan dari kepala sekolah (providing security). 
6. Kepala sekolah selaku pemimpin akan menjadi pusat perhatian, artinya semua pandangan akan diarahkan ke kepala sekolah sebagai orang yang mewakili kehidupan sekolah dimana, dan dalam kesempatan apa pun. Oleh sebab itu, penampilan kepala sekolah harus selalu dijaga integrasinya, selalu terpercaya, dihormati baik sikap, perilaku, maupun perbuatanya (representing). 
7. Kepala sekolah pada hakikatnya adalah sumber semangat bagi para guru, staf dan siswa. Oleh sebab itu, kepala sekolah harus selalu membangkitkan semangat, percaya diri terhadap para guru, staf dan siswa, sehingga mereka menerima dan memahami tujuan sekolah secara antusias, bekerja secara bertanggungjawab ke arah tercapainya tujuan sekolah (inspiring). 
8. Kepala sekolah diharapkan selalu dapat menghargai apapun yang dihasilkan oleh mereka yang berada di bawah tanggungjawabnya. Penghargaan dan pengakuan ini dapat diwujudkan dalam berbagai bentuk, seperti kenaikan pangkat, fasilitas, kesempatan mengikuti pendidikan dan sebagainya (praising). 

Dalam buku Technology in Educational Change karangan David F.Salisbury (1996;149) dinyatakan bahwa :  “Without quality leadership and skillful management, even the ideas are never implemented. Without good management and on going support for their leaders, those lower in the organization become disillusioned in time, cease to continue the change effort”.

Peran kepemimpinan penting sekali dalam mengejar kualitas yang diinginkan pada setiap sekolah. Sekolah hanya akan maju bila dipimpin oleh kepala sekolah yang visioner, memiliki keterampilan manajerial, serta integritas kepribadian dalam melaksanakan perbaikan kualitas. Kepemimpinan kepala sekolah tentu menjalankan manajemen sesuai dengan iklim organisasinya (Syafaruddin,2002:50).

         

Keberhasilan implementasi kebijakan pemerintah di sekolah sangat ditentukan oleh kepala sekolah dalam mengkoordinasikan, menggerakkan, dan menselaraskan semua sumber daya pendidikan yang tersedia. Kepemimpinan kepala sekolah merupakan salah satu factor yang dapat mendorong sekolah untuk dapat mewujudkan visi, misi, tujuan, dan sasaran sekolah melalui program-program yang dilakukan secara terencana dan bertahap. Oleh karena itu kepala sekolah dituntut memiliki kemampuan manajemen dan kepemimpinan yang tangguh agar dapat mengambil keputusan dan prakarsa untuk meningkatkan sekolah. 

Untuk kepentingan tersebut kepala sekolah harus mampu memobilisasi sumber daya sekolah dalam kaitannya dengan perencanaan dan evaluasi program sekolah, pengembangan kurikulum ,pembelajaran, pengelolaan ketenagaan, sarana dan sumber belajar, keuangan, pelayanan siswa, hubungan sekolah dengan masyarakat, dan penciptaan iklim sekolah (Mulyasa,2004;182) Dalam setiap penetapan berbagai elemen yang akan digunakan dalam proses implementasi kebijakan pemerintah, terdapat beberapa tahapan yaitu perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi.

Pada tahap perencanaan tugas kepala sekolah adalah melakukan beberapa pentahapan dalam proses pembuatan keputusan atau kebijakan sekolah, seperti yang diungkapkan Porter (1996) dalam Hamalik (2007,249-250), meliputi : identifikasi masalah yang dihadapi (tujuan yang ingin dicapai); pengembangan setiap alternatif, metode,evaluasi, personalia, anggaran dan waktu; evaluasi setiap alternatif tersebut; serta penentuan alternatif yang paling baik. Proses evaluasi atau pemilihan alternatif tersebut dilakukan melalui teknik analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat). Setiap alternatif dipertimbangkan kekuatannya, serta disesuaikan dengan peluang yang ada dan hambatan yang dihadapi. Hasil nyata dari tahap ini adalah blue print (cetak biru), dokumen kurikulum tertulis yang akan menjadi pedoman dalam pelaksanaan program di sekolah.

Pada tahap pelaksanaan sekolah, peran guru lebih utama dibandingkan peran kepala sekolah. Namun dalam hal ini dukungan kepala sekolah sangat penting dalam membantu guru dalam merumuskan langkah-langkah kegiatan pembelajaran, teknik atau metode yang digunakan, alat bantu yang dipakai, serta besarnya anggaran yang diperlukan dalam setiap kegiatan mulai dari kegiatan di dalam kelas sampai kegiatan di luar kelas seperti studi banding,karya wisata,dan sebagainya.

Tahap yang ketiga adalah tahapan evaluasi implementasi program. Tahapan ini bertujuan untuk melihat dua hal (Hamalik,2007;250-251). Pertama, melihat proses pelaksanaan yang sedang berjalan sebagai fungsi kontrol, apakah pelaksanaan evaluasi telah sesuai dengan rencana, dan sebagai fungsi perbaikan jika selama proses terdapat kekurangan. Kedua, melihat hasil akhir yang dicapai. Hasil akhir ini merujuk pada kriteria waktu dan hasil yang dicapai dibandingkan terhadap fase perencanan. evaluasi ini dilaksanakan menggunakan metode, sarana dan prasarana, anggaran personal, dan waktu yang ditentukan dalam tahap perencanaan.

Berkaitan dengan tahap evaluasi, peran kepala sekolah adalah melakukan sufervisi internal dan pembinaan dalam rangka peningkatan kualitas pendidikan dan untuk menjaga agar kualitas penyelenggaraan pendidikan di sekolah bermutu yang berdampak pada outcomes-nya yaitu lulusan siswa kelas enam yang berkualitas dan memiliki potensi dan daya saing yang tinggi yang dapat menembus persaingan dalam perolehan kursi pada jenjang selanjutnya, yaitu SMP. Dan tak hanya itu, lulusan siswa pun memiliki karakteristik, skill dan kemampuan seperti yang diharapkan dalam kurikulum yang dituangkan pada visi dan misi penyelenggaraan pendidikan di sekolah.

Kepala sekolah akan dapat memainkan perannya dalam mengimplementasikan kebijakan pemerintah dengan efektif apabila memahami budaya sekolah yang dipimpinnya. Perubahan budaya yang berorientasi kepada mutu harus dimulai dari kepemimpinan kepala sekolah. Kepala sekolah harus memainkan kepemimpinan yang demokratis, transparan, jujur, bertanggungjawab, menghargai guru dan staf, bersikap adil, dan bersikap terpuji lainnya yang tertanam dalam diri dan dirasakan oleh seluruh warga sekolahnya. Kepala sekolah seyogyanyalah terbuka menerima kritik dan masukan dari guru, staf TU, para siswa dan orangtua serta dewan atau komite sekolah yang merupakan wakil dari masyarakat, tentang budaya yang berkembang di sekolah demi tercapainya tujuan pendidikan yang diharapkan.

Kepala sekolah adalah orang yang bertanggung jawab untuk pencapaian tujuan sekolah khususnya berkaitan dengan mutu pendidikan dan juga kepuasan pelanggan yaitu guru secara internal dan orangtua siswa secara eksternal. Dalam rangka memperoleh mutu dan kepuasan pelanggan, maka bagi kepala sekolah, memiliki jiwa wirausaha adalah penting.  Menurut Syaiful Sagala (2000) , sebagai seorang manajer, kepala sekolah melaksanakan pekerjaan profesionalnya termotivasi untuk memperoleh mutu pendidikan dan menghadapi resiko. Hal ini sejalan dengan pendapat Soesarsono Wijandi (1988;24) bahwa berjiwa wirausaha adalah memiliki sifat-sifat keberanian, keteladanan, dan semangat yang bersumber  dari kekuatan sendiri baik dalam kekearyaan pemerintahan maupun kegiatan apa saja di luar pemerintahan dalam arti yang menjadi pangkal keberhasilan (Alma, 2002:16)

Kata wirausaha sendiri berasal dari kata entrepreneur, yang didefinisikan oleh Shefsky (1994:5)  sebagai berikut : “I define an entrepreneur as someone who enters a business-any business-in time to form or change substantially that business’s nerv center”

 Seorang wirausaha adalah orang yang melihat adanya peluang kemudian menciptakan sebuah organisasi untuk memanfaatkan peluang tersebut (Alma,2002:21) , hal ini sejalan dengan definisi yang dikemukakan Syaiful Sagala bahwa wirausaha adalah orang yang melihat adanya peluang kemudian mengorganisir dan mensinergikan peluang itu dengan semua sumber-sumber daya usaha untuk mendirikan usaha baru di semua bidang kehidupan baik melalui mendirikan usaha sendiri, membeli usaha orang lain atau bergabung dengan orang lain.

Kemampuan kewirausahaan dari seorang manajer pendidikan tercermin dari aksi-aksi mendapatkan dana yang dilakukannya melalui pembentukan badan usaha institusi, kontrak kerjasama, kemampuan negoisasai, program memandu uang, pendekatan prestasi, efisiensi dalam bekerja, mereduksi tradisi membiayai masukan dengan menggesernya ke arah membiayai hasil dan sebagainya. Tindakan-tindakan manajer pendidikan pada tingkat sebatas pragmatis tercermin dari rutinitas pekerjaan, ketiadaan pendekatan prestasi, berjalan apa adanya, orientasi sebatas ke dalam, uang memandu program dan bukan program yang memandu uang, terjebak pada urusan kecil, dan lain-lain. 
 
Manajer institusi pendidikan atau organisasi-organisasi pembelajaran pada umumnya yang tampil sebagai wirausahawan adalah dambaan manajer masa kini, ketika sumber keuangan makin terbatas. Dibawah kepemimpinannya, lembaga pendidikan akan terdorong untuk membangun perubahan kultur (Culture Change) , dimana seluruh tenaga akademis dan karyawan dirangsang untuk menjadi entrepeneur sejati.

Menurut Brown (dalam Danim:2003) inisiatif itu akan dapat dicapai jika mereka mampu menggeser kultur kerja dari sikap dan sifat organisasi yang peternalistik ke organisasi kontraktual (Culture shift that has arisan from moving from a paternalistic to contractual organization). Kemampuan membangun jaringan kerja sama dengan dunia industri harus menjadi kesadaran riil. Dibawah manajer atau pimpinan pendidikan yang berwirausaha, dalam makna untuk kepentingan lembaga yang mengulturkan tradisi wirausaha. Kemampuan itu akan berdampak pada pembentukan identitas guru, dan manajer pendidikan ke arah kerja kontraktualisme baru, sejalan dengan kuatnya spirit pembelajaran berbasis industri dan perdagangan. Mereka yang memiliki sikap dan sifat kewirausahaan akan lebih banyak menggiring stafnya kearah penetapan standar keberhasilan, tidak berkutat dengan cara-cara kerja mencapai standar itu adalah menjadi bagian integral dari prilaku tenaga akademis. Banyak cara untuk mencapai tujuan tunggal/sekalipun. 

Pendidikan formal saat ini, terutama untuk sebagian sekolah di perkotaan, telah memasuki sebuah era mekanisme pasar. Pada era ini calon siswa sebagai segmen pendidikan akan diperebutkan oleh sekolah, selayaknya banyak produsen sejenis yang menawarkan produk ini pada pasar yang sama. Gerak maju lembaga pendidikan formal dan konvensional, dimana mutu yang ditampilkan dan pencitraan masyarakat secara rata-rata ke sekolah elit atau berkeunggulan dan dipandang unggul oleh masyarakat, hanya mungkin jika tumbuh identitas profesional pada kalangan pengelolanya, baik yang duduk pada tataran manajerial, tenaga akademis, maupun stafnya.
 
Profesionalisme baru telah tumbuh sebagai kebutuhan masyarakat luas. Apa dampak profesionalisme baru bagi profesionalisme kepemimpinan pendidikan (professionalism in educational leadership).  Oleh karena institusi pendidikan nampak instrumen penting dalam kerangka penyiapan sumber daya manusia di dunia kerja dan di masyarakat harus dibarengi dengan profesionalisme di bidang pendidikan, baik pada tataran manajerial, proses pendidikan dan pembelajaran, peneliti, layanan kemasyarakatan, maupun profesionalisme pada tataran yang lebih operasional.  Jill Blackmore dan Yudyth Sach (2000) dalam penelitian mereka menemukan indikasi adanya perbedaan kultur organisasi yang beroperasi mengelilingi kultur profesi pendidikan.  Tradisi profesionalisme di luar sistem pendidikan mengimbas pada tradisi profesionalisme di bidang pendidikan dan organisasi pembelajaran pada umumnya. Prakonklusi itu sepertinya menempatkan pendidikan pada posisi pasif. Meski diakui bahwa kemajuan ilmu pengetahuan, teknologi dan perkembangan ke masyarakat yang mengelilingi lembaga pendidikan cenderung jauh lebih cepat, tradisi profesional di dunia pendidikan tidak sebatas bermuara untuk menciptakan sumber daya manusia macam apa yang dibutuhkan oleh masyarakat melainkan yang lebih utama, dengan ini yang lebih ideal adalah akan  membentuk masyarakat macam apa lulusan institusi pendidik itu.  Kecenderungan ini melahirkan tekanan baru bagi kepemimpinan pendidikan dan organisasi mahasiswa. Mereka tidak cukup lagi sebatas bermodalkan kemampuan intelektual melainkan juga kecerdasan emosional dan spiritual. Dimensi emosional dan spiritual ini akan bermanfaat bagi pekerjaan mereka di sektor manajemen dan bagaimana merespon kondisi ekonomi yang tengah mengalami problema psikis. 

Implikasi lanjut dari tuntutan profesionalisme itu, karenanya adalah perlunya merangsang mental kewirausahaan pada kalangan orang-orang yang duduk pada posisi pimpinan di lembaga pendidikan. Ada beberapa perwajahan baru yang dituntut dapat ditampilkan oleh orang-orang yang menduduki posisi manajerial di bidang pendidikan disimpulkan sebagai berikut: 

1. Skema kerja mereka harus mengalami perluasan rangka atau lingkup tugas, tidak lagi sebatas berkutat pada tujuan-tujuan internal organisasinya, melainkan harus menggamitkannya dengan tujuan-tujuan sosial yang lebih luas. 
2. Target capaian pendidikan harus bergeser daridimensi kuantitatif semata ke dimensi kuantitatif dan kualitatif. 
3. Focus kerja harus berpihak pada hubungan social pada tatanan organisasi ekonomi dan rangsangan terhadap produktifitas baru.
4. Hubungan eksternal yang dikembangkan harus berbasis pada keyakinan (trust), komunikasi yang terbuka dan keberterimaan atas ide-ide baru yang muncul dalam debat bersama kolega. 
5. Transparansi manejerial dengan mentradisikan rapat dan diskusi sebagai wahana evaluasi kelembagaan secara profesional. 
6. Kemampuan menerima dan menghargai keahlian sejawat atau kolega. 
7. Kemampuan dan kerelaan  menerima alternatif cara untuk mencapai produktivitas yang dikehendaki. 
8. Kemampuan bekerja sama dengan komunitas profesional di luar institusinya. 
9. Ciri-ciri perilaku seorang enterprise adalah: 

•  Memiliki inisiatif atau prakarsa yang tinggi 
• Berani mengambil risiko, setidaknya pada skala moderat 
•  Mengedepankan harga dan aktualisasi diri. 
• Bertanggung jawab atas tindakan pribadi

Kepemimpinan Pendidikan

Ciri-ciri Kepemimpinan TQM Dalam Kependidikan

Oleh: Sri Hendrawati

Seni kepemimpinan dalam kependidikan adalah menanamkan pengaruh kepada guru agar mereka melakukan tugasnya sepenuh hati dan antusias. Tingkah laku pimpinan pendidikan dalam menggerakkan organisasi secara efektif menurut Russel,et al (1985) adalah melakukan paeran aktif dalam kegiatan pengemabngan staf, memperbaiki unjuk kerja pengajaran, melakukan kepemimpinan pengajaran langsung pada guru dan konselor, meyakinkan bahwa unjuk kerja guru di kelas dievaluasi dan menjadi model tokoh yang efektif. Pemimpin instruksional dituntut untuk memiiki kemampuan menggerakkan semua personel dalam satuan pendidikan atau sekolah dalam melaksanakan tugas pembelajaran sesuai dengan prinsip-prinsip paedagogik.

Untuk menerapkan TQM dalam suatu organisasi diperlukan adanya kepemimpinan yang ciri-cirinya berbeda dengan kepemimpinan yang tidak untuk meraih mutu. TQM diterapkan dalam organisasi yang melihat tugas organisasinya tidak sekedar melaksanakan tugas rutin, yang sama saja dari hari ke hari berikutnya. Semua sudah ditentukan standarnya, dan kalau kinerja sudah sesuai standar maka bereslah segalanya. TQM juga mengenal standar kinerja, tetapi bedanya standar ini bersifat dinamis, artinya standar itu selalu bisa ditingkatkan. Sehingga memungkinkan terjadinya peningkatan mutu secara berkelanjutan. Untuk itu TQM memerlukan kepemimpinan yang mempu-nyai ciri-ciri yang agak khusus seperti yang akan dibahas berikut ini.

1.      Fokus pada Kelompok. 

Keberhasilan peningkatan mutu suatu sekolah tidak hanya ditentukan oleh orang per seorangan melainkan meliputi kinerja seluruh elemen di dalamnya. Kepemimpinan lebih diarahkan kepada kelompok kerja yang memiliki tugas atau fungsi masing-masing, tidak memfokuskan kepada individu. Hal ini akan berakibat tumbuh berkembangnya kerjasama dalam kelompok. Motivasi individu akan menjadi tugas semua orang dalam kelompok, jadi kelompok kerja menjadi sumber motivasi bagi setiap anggota dalam kelompok. Karena pimpinan selalu menilai kinerja kelompok, bukan individu, maka masing-masing kelompok akan berusaha memacu kerjasama yang sebaik-baiknya, kalau perlu dengan menarik-narik teman sekelompoknya yang kurang benar kerjanya.

 2.      Melimpahkan wewenang untuk membuat keputusan. 

Kepemimpinan TQM tidak selalu membuat keputusan sendiri dalam segala hal, tetapi hanya melakukannya dalam hal-hal yang akan lebih baik kalau dia yang memutuskannya. Sisanya diserahkan wewenangnya kepada ke-lompok-kelompok yang ada di bawah pengawasannya. Hal ini dilakukan terutama untuk hal-hal yang menyangkut cara melaksanakan pekerjaan secara teknis. Orang-orang yang ada dalam kelompok-kelompok kerja yang sudah mendapatkan pelatihan dan sehari-hari melakukan pekerjaan itulah yang lebih tahu bagaimana melakukan pekerjaan dan karenanya menjadi lebih kompeten untuk membuat keputusan dari pada sang pimpinan. 

3.      Merangsang kreativitas

Setiap upaya meningkatkan mutu kinerja, apakah itu dalam mengha-silkan barang atau menghasilkan jasa,  pada dasarnya selalu diperlukan adanya perubahan cara kerja. Jadi kalu diinginkan adanya mutu yang lebih baik jangan takut menghadapi perubahan, se-bab tanpa perubahan tidak akan terjadi peningkatan mutu kinerja. Perubahan bisa diciptakan oleh pemimpin, tetapi tidak perlu harus selalu berasal dari pimpinan, sebab kemampuan pemim-pinpun terbatas. Oleh karena itu pemimpin justru perlu merangsang timbulnya kreativitas di ka-langan orang-orang yang dipimpinnya guna menciptakan hal-hal baru yang sekiranya akan menghasilkan kinerja yang lebih bermutu. Seorang pemimpin tidak selayaknya memaksakan ide-ide lama yang sudah terbukti tidak dapat menghasilkan mutu kinerja seperti yang diharap-kan. Setiap ide baru yang dimaksudkan untuk menghasilkan sesuatu yang lebih bermutu dari manapun asalnya patut disambut baik. Orang-orang dalam organisasi harus dibuat tidak takut untuk  berkreasi, dan orang yang terbukti menghasilkan ide yang bagus harus diberi pengakuan dan penghargaan.

4.      Memberi  semangat dan motivasi untuk berinisiatif dan berinovasi.

Seorang pimpinan TQM selalu mendambakan pembaharuan, sebab dia tahu bahwa hanya dengan pembaharuan akan dapat dihasilkan mutu yang lebih baik. Oleh karena itu dia harus selalu mendorong semua orang dalam organisasinya untuk berani melakukan inovasi-inovasi, baik itu menyangkut cara kerja maupun barang dan jasa yang dihasilkan. Tentu semua itu dilakukan melalui proses uji coba dan evaluasi secara ketat sebelum diadopsi secara luas dalam organisasi.  Sebaliknya seorang pimpinan tidak sepatutnya mempertahankan kebiasaan-kebiasaan kerja lama yang sudah terbukti tidak menghasilkan mutu seperti yang diharapkan olah organisasi maupun oleh para pe-langgannya.

5.      Memikirkan program penyertaan bersama

TQM selalu mengupayakan adanya kerjasama dalam tim, kelompok, atau dalam unit-unit organisasi. Program-program mulai dari tahap peren-canaan sampai ke pelaksanaan dan evaluasinya dilaksanakan melalui kerjasama, dan bukan pro-gram sendiri-sendiri yang bersifat individual. Adanya sistem kerja yang didasari oleh kerjasama dalam tim, kelompok atau unit itu harus selalu menjadi pemikiran para pimpinan TQM. Dasarnya adalah pengikut-sertaan semua orang dalam kegiatan-kegiatan yang sesuai dengan ba-kat, minat dan kemampuan masing-masing orang. Orang adalah aset terpenting dalam organisasi dan karena itu setiap orang yang ada harus dimanfaatkan secara optimal bagi kepentingan penca-paian tujuan organisasi.

6.      Bertindak proaktif 

Pemimpin TQM selalu bertindak proaktif yang bersifat preventif dan an-tisipatif. Pemimpin TQM tidak hanya bertindak reaktif yang mulai mengambil tindakan bila su-dah terjadi  masalah. Pimpinan yang proaktif selalu bertindak untuk mencegah munculnya masa-lah dan kesulitan di masa yang  akan datang. Setiap rencana tindakan sudah difikirkan akibat dan konsekuensi yang bakal muncul, dan kemudian difikirkan bagaimana cara untuk mengeliminasi hal-hal yang bersifat negatif  atau sekurang  berusaha meminimalkannya. Dengan demikian ke-hidupan organisasi selalu dalam pengendalian pimpinan dalam arti semua sudah dapat diper-hitungkan  sebelumnya, dan bukannya memungkinkan munculnya masalah-masalah secara me-ngejutkan dan menimbulkan kepanikan dalam organisasi. Tindakan yang reaktif biasanya sudah terlambat atau setidaknya sudah sempat menimbulkan kerugian atau akibat negatif lainnya.

7.      Memperhatikan sumberdaya manusia. 

Sudah dikatakan sebelumnya bahwa orang adalah sumberdaya yang paling utama dan paling berharga dalam setiap organisasi. Oleh karena itu SDM harus selalu mendapat perhatian yang besar dari pimpinan TQM dalam arti selalu diupa-yakan untuk lebih diberdayakan agar kemampuan-kemampuannya selalu meningkat dari waktu ke waktu. Dengan kemampuan yang meningkat itulah SDM itu dapat diharapkan  untuk mening-katkan mutu kinerjanya. Program-program pelatihan, pendidikan dan lain-lain kegiatan yang bersifat memberdayakan SDM harus dilembagakan dalam arti selalu direncanakan dan dilaksa-nakan bagi setiap orang secara bergiliran sesuai keperluan dan situasi.

8.      Bicara tentang adanya persaingan ketat. 

Bila berbicara tentang mutu tentu akan terlintas adanya mutu yang tinggi dan mutu yang rendah. Bila dikatakan bahwa kinerja suatu organisasi  itu tinggi tentu karena dibandingkan dengan mutu organisasi lain yang kenyataannya lebih rendah. Artinya mutu tentang segala sesuatu itu sifatnya relatif, bukan absolut. Setidaknya begitulah pengertian mutu menurut TQM. Pimpinan dalam TQM dianjurkan melakukan pem-bandingan dengan organisasi lain, membandingkan mutu organisasinya dengan mutu organisasi lain yang  sejenis. Kegiatan ini disebut benchmarking. Pimpinan TQM selalu berusaha menya-mai mutu kinerja organisasi lain dan kalau bisa bahkan berusaha melampaui mutu organisasi lain. Bila pimpinan berbicara tentang mutu organisasi lain dan kemudian ingin menyamai atau melebihi mutu organisasi lain itu, berarti pmpinan itu berbicara tentang persaingan. Setiap organisasi berusaha mendapatkan pelanggan yang lebih banyak dan yang berciri lebih baik. Usaha ini hanya akan berhasil kalau organisasi itu mampu berkinerja yang mutunya lebih tinggi dari organisasi lain. Ini persaingan. TQM dikembangkan untuk memenangkan persaingan. Oleh karena itu pimpinan TQM selalu harus menyadari adanya persaingan dan berbicara tentang itu dengan orang-orang dalam organisasinya.

9.      Membina karakter, budaya dan iklim organisasi. 

Karakter suatu organisasi tercermin dari pola sikap dan perilaku orang-orangnya. Sikap dan perilaku organsasi yang cenderung menim-bulkan rasa senang dan puas  pada fihak pelanggan-pelanggannya perlu dibina oleh pimpinan. Demikian pula budaya organisasi yang menjunjung tinggi nilai-nilai tertentu yang relevan dengan mutu yang diinginkan oleh organisasi itu juga perlu dibina. Misalnya dalam lembaga pendidikan perlu dikembangkan budaya yang menjunjung tinggi nilai-nilai belajar, kejujuran, kepelayanan, dan sebagainya. Nilai-nilai yang merupakan bagian dari budaya organisasi itu harus menjadi pedoman dalam bersikap dan berperilaku dalam organisasi. Namun demikian ka-rakter dan budaya organisasi itu hanya akan tumbuh dan berkembang bila iklim organisasi itu menunjang. Olah karena itu pimpinan juga harus selalu membina iklim organisasinya agar kon-dusif bagi tumbuh dan berkembangnya karakter dan budaya organisasi tadi. Misalnya dengan menciptakan dan melaksanakan sistem penghargaan yang mendorong orang untuk bekerja dan berprestasi lebih baik. Atau pimpinan yang selalu berusaha berperilaku sedemikian rupa hingga dapat menjadi model yang selalu dicontoh oleh orang-orang lain.

10.  Kepemimpinan yang tersebar.  

Pemimpin TQM tidak berusaha memusatkan kepemimpinan  pada dirinya, tetapi akan menyebarkan kepemimpinan itu  pada orang-orang lain, dan hanya me-nyisakan pada dirinya  yang memang harus dipegang oleh seorang pimpinan. Kepemimpinan yang dimaksudkan adalah pengambilan keputusan dan pengaruh pada orang lain. Pengambilan tentang kebijaksanaan organisasi tetap ditangan pimpinan-atas, dan lainnya yang bersifat operasional atau bersifat teknis disebarkan kepada orang-orang lain sesuai dengan kedudukan dan tugasnya. Dalam banyak hal bahkan pengambilan keputusan itu diserahkan kepada tim atau kelompok kerja tertentu. Dengan demikian ketergantungan organisasi pada pimpinan akan sangat  kecil, tetapi sebagian besar dari orang-orang dalam organisasi itu memiliki kemandirian yang tinggi. Kondisi semacam ini tentu saja akan tercapai melalui penerapan TQM yang baik dan benar, dan setelah melalui proses pembinaan yang panjang.

Makin banyak dari kesepuluh ciri itu yang diterapkan oleh pimpinan TQM semakin baiklah mutu kepemimpinannya, dalam arti makin baiklah suasana kerja yang kondusif untuk terciptanya mutu, dan makin kuatlah dorongan yang diberikan kepada orang-orang dalam orga- nisasinya untuk meningkatkan mutu kinerjanya. Kesepuluh hal tersebut perlu dihayati dan di-praktekkan oleh semua pimpinan , dari yang tertinggi sampai yang terrendah, sehingga akhirnya akan menjelma menjadi pola tindak yang normatif dari semua unsur pimpinan.